Administração Hospitalar, Gestão e Gestor Hospitalar está é minha vida


MBA - Administração Hospitalar Internacional

Entidade Centro Universitário Adventista - UNASP - Campus São Paulo

No dia 19/01/2014 demos início ao Curso MBA - Administração Hospitalar para os Diretores e Coordenadores da Rede de Hospitais Adventista da Divisão Sulamericana.

Turma muito animada, com representantes do Brasil e pasise Hispanos (Peru, Chile, Paraguay e Equador.

Foram 15 dias diretos de aulas manhã tarde e noite, o segundo modulo acontecerá no mes de Julho/2014 e o encerramento esta previsto para Janeiro de 2015.

Alunos desta Turma

Alexis Oleynik, Altiery Kümpel, Boris Tito Alomia Padilla,  Cesar Humberto Valera Durand, Christian Korniejczuk,  Ciro Rocha Barreto Filho,  David Játiva,  Diogenes Raphael dos Santos,  Eliane Miyashita de Carvalho,  Everton Martin,  Fabio Carvalho,  Gideon Oliveira Basilio.  Gisele Morais de Souza,  Jeferson Fontana,  Joanes de Oliveira Cardoso, Joaquim Humberto,  Jorge Quinto Rocha,  Jose Luis Ramos Catachura,  Juan del Aguila Ayachy,  Juan Ramal Calderón,  Marcelo Simi  (Dr),  Marcio Cley Fernandes dos Reis,  Mario Borges de Lima Neto,  Markus Barcellos de Albuquerque,  Milka Betty Branez Claudet,  Murilo Marques Bezerra,  Norca Huamalies Baquerizo,  Osmir Melo Alves,  Pierre Manoel Damasio,  Pricilla Paulino da Rocha,  Roseli Fonseca,  Roseli Simão da Silva Azevedo,  Sérgio Fernandes dos Reis,  Tatiane Batista de Souza,   Thiago de Souza,  Wilson Macedo Ferreira.

 

Prof. Anselmo Carrera Maia

Coordenador Geral de Pós-Graduação, lato sensu - Campus São Paulo

Centro Universitário Adventista - UNASP - Campus São Paulo

anselmo.maia@unasp.edu.br





Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 11h55
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Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 11h36
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Cristina Miguez - SB Comunicação

Coordenadora de Jornalismo

Tel. (21)3798-4357

Cel. (21)98214-8996

R. Visconde de Inhaúma, 38/1201, Centro

Rio de Janeiro - RJ - 20091-007

 

Fluxo de pacientes em unidades hospitalares é tema de simpósio nacional

 

No dia 21 de março, o Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), representante exclusivo da Joint Commission International (JCI) no Brasil, realiza, em parceria com o Hospital Moinhos de Vento (RS), o simpósio nacional Gerenciando o Fluxo de Pacientes.

O evento abordará o tema – contemplado no 5º Manual de Acreditação da JCI para Hospitais – de forma abrangente abordando aspectos como a oferta disponível de leitos, o planejamento de pessoal, os planos para a contratação temporária, a eficiência de outras áreas clínicas e dos serviços não-clínicos, e o acesso a serviços de apoio.

Segundo a Coordenadora de Ensino de CBA, Rosângela Boigues, o simpósio, que contará com a presença de diversos hospitais com acreditação internacional, enfocará como os padrões da JCI podem contribuir para gerenciar o fluxo de pacientes e prevenir a superlotação. “O objetivo final é compartilhar os processos implementados pelas instituições acreditadas que melhoraram o gerenciamento do fluxo de pacientes através da metodologia JCI. A ideia é multiplicar as experiências de sucesso para  ajudar as outras instituições a melhorar suas estratégias”, comenta.

Superintendente Assistencial do Moinhos de Vento, Vania Röhsig, destaca que a superlotação era considerada inicialmente um fenômeno isolado das emergências. “Sabemos que na maioria dos casos, ela é apenas a unidade mais vulnerável a entrar em pane, seja por falta de acesso ao atendimento de saúde ou à atenção básica, restrição de leitos de internação e de cuidados críticos, atendimento a pacientes que não necessitam de cuidados emergenciais e até escassez de recursos humanos no mercado”. Para Röhsig, este tema deve ser amplamente debatido nas instituições, “pois a superlotação coloca em risco o cuidado seguro ao usuário, visto os prontos-socorros serem a fonte de mais de 50% dos eventos sentinela relacionados à morte ou lesão permanente decorrentes de atrasos no tratamento, segundo a Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO).”

 

O simpósio que será comandado por Rosângela Boigues, Vania Röhsig e Heleno Costa Júnior, Coordenador de Educação do CBA, contará ainda com a participação dos seguintes convidados/temas: Sérgio Amantea, chefe médico das emergências do Hospital da Criança Santo Antônio/RS (Direito ao tratamento, ingresso no cuidado, no tratamento e nos serviços), Cláudia Regina Laselva, do Hospital Israelita Albert Einstein/SP (Gerenciando o fluxo de pacientes; instalações e serviços); Ricardo Kuchenbecker, chefe da Emergência de adultos do Hospital da Criança Santo Antônio/RS (Alta e transferência; manejo das emergências e melhora contínua), Helen Benito, gerente de desenvolvimento do Hospital Sírio Libanês/SP (Equipe multidisciplinar, líderes; entrada, processamento e saída adequados; avaliação do fluxo de paciente. Fluxogramas, ferramentas para avaliação da unidade e processo do Healthcare Improvement-IHI). Do Hospital Moinhos de Vento, há quatro palestrantes: Paulo Schmitz, coordenador da Emergência (Sistemas de rastreamento do paciente, cálculos; estratégias para visar entrada, processamento e saída, soluções de entrada, soluções de processamento, soluções de saída; facilitação e fila); Juçara Maccari, coordenadora do hospital (‘fast track’; hospitalistas; soluções baseadas na tecnologia, sistemas de rastreamento do paciente, melhora na comunicação, processos modernizados; medidas de resultado, medidas do Institute for Healthcare Improvement, medidas da Agency for Healthcare Research and Quality; estabelecendo objetivos); Rubia Maestri, gerente de Enfermagem (Planejamento do cuidado; uniformidade do cuidado e profissionais adequados); e Cassiano Teixeira, coordenador da CTI adulto (Aumentando a capacidade de leitos; acrescentando novas unidades, unidades de admissão, unidades de curta permanência, centros de alta; aumentando a cobertura da equipe, contratando mais profissionais).

O simpósio nacional Gerenciando o Fluxo de Pacientes acontecerá no dia 21 de março, de 8 às 17h, no Anfiteatro Schwester Hilda Sturm do Hospital Moinhos de Vento, Bloco C, 4º andar, Rua Ramiro Barcelos, 910, Bairro Floresta, Porto Alegre (RS).

O evento poderá ser assistido de maneira presencial ou via web. “Estamos disponibilizando login para que instituições de outras regiões do país possam participar. Este login é adquirido na Coordenação de Ensino do CBA e permite que a instituição participe do simpósio com até 50 inscritos”, adianta Rosângela Boigues.

Mais informações e inscrições para o evento em eventos@cbacred.org.br ou através do telefone (21)3299-8202 ou 3299-8241.

 

ASSESSORIA DE IMPRENSA

SB Comunicação, (21)3798-4357

 



Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 11h27
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Pessoal da Vila Prudente e Região, marque em sua agenda o grande programa da equipe Comunidade Escolhida, equipe vermelha. Neste sábado às 17h40 e na sequencia programa retrô com hora social... Venha de vermelho ou com algum acessorio retrô..... Compartilhe... compartilhe



Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 23h37
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Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 21h09
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O segmento de Flexografia depende de empresas que desenvolvam os clichê de fotopolimero que serão utilizados no processo de impressão flexografica.

É um processo interessante e com muita tecnologia.

 A flexografia é um processo de impressão direto caracterizado pelo emprego de uma fôrma relevográfica (isto significa que seus grafismos ou áreas de impressão estão em relevo) e resiliente, produzida na forma de chapas planas ou camisas (tubulares, para máquinas impressoras dotadas de mandris e sistema de ar comprimido, indicadas para trocas rápidas).

 Historicamente, o primeiro processo "industrial" de obtenção da fôrma flexográfica foi o processo conhecido como "matriz negativa" - uma fôrma relevográfica de tipografia (clichê de zinco) era colocada numa prensa com plateaus aquecidos e altíssima pressão, juntamente com um material termo moldável: o baquelite, bastante utilizado na fabricação de cabos de panelas, por exemplo.

 O resultado era uma matriz com as imagens em negativo, que voltavam à prensa aquecida, postas em contato com uma borracha. Com o calor e a pressão, a borracha vulcanizava e as imagens negativas do baquelite invertiam-se em relevos na chapa de borracha. As irregularidades e desuniformidades requeriam um processo de acabamento conhecido como retífica do clichê (aplicação de calços para compensar as diferenças de altura dos grafismos e contra-grafismos).

 Antes deste processo, as fôrmas eram de borracha e entalhadas manualmente. Ainda hoje encontramos algumas empresas com o processo de entalhe manual para embalagens de papelão ondulado e impressões de traços simples.

 Com o desenvolvimento do fotopolímero pela multinacional Dupont, a flexografia passou por uma mudança sem dúvida revolucionária: chapas com maior durabilidade, precisão e qualidade, aptas a serem gravadas com lineaturas superiores a 42 l/cm. O nome comercial do fotopolímero da Dupont - o "Cyrel" tornou-se sinônimo de chapas flexográficas, muito embora hoje exista uma miríade de marcas e fabricantes, como a japonesa Asahi, a alemã BASF (atual Flint), a americana MacDermid etc.

 O fotopolímero, inicialmente gravado pelo processo de exposição com lâmpadas UV especiais também evoluiu bastante. A primeira geração constituía-se num processo analógico, com a exposição de um filme (fotolito) matte para a geração de uma imagem latente e a posterior revelação com percloroetileno e escovação. Aprimoramentos para aumentar a produtividade dos equipamentos (em especial, as processadoras) e tornar o processo mais amigável ao meio-ambiente levaram a Dupont ao desenvolvimento do processo térmico - o Cyrel Fast, que substitui os químicos e a escovação por uma manta especial e aquecida.

 Surgiram também os equipamentos de gravação digital (geração 1), com fotopolímero especial dotado de uma máscara negra e cópia laser da imagem sobre a máscara, com a posterior revelação por ação ablativa (lavagem). Os pontos obtidos na tecnologia digital apresentam menor ganho de ponto quando pressionados na impressão, ombros mais verticalizados e frágeis. A última tecnologia na gravação de fôrmas flexográficas são os sistemas de gravação direta a laser em camisas tubulares confeccionadas de fotopolímero (Cyrel Round) e diversos tipos de borrachas (elastômeros) especiais.

 

 

 

 

 

 

 

Formatto Clicheria - Todos os direitos reservados -

www.formattoclicheria.com.br

Rua do Orfanato, 681 - Vila Prudente - SP

contato@formattoclicheria.com.br

Tel.: 55 11 2274.3444

 

 



Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 21h06
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Ha 4 meses, estou  em um projeto em uma empresa que existe ha mais de 35 anos.

 

Nossa História

 A Formatto Clicheria teve sua origem no início de 1970 com o nome de "Vulc Grave Indústria e Comércio de Carimbos Ltda". Depois de muitas transformações, sempre procurando responder as exigências de mercado, tornou-se em 1996 a Formatto Design e Clicheria Ltda. Mudamos o nome, mas não mudamos a determinação, a vontade de vencer e o respeito que temos e sempre teremos por nossos colaboradores. Hoje com a Formatto Clicheria, esperamos poder continuar fazendo nossa história, talvez com pessoas diferentes, mas com a mesma seriedade e dignidade que caminhamos até aqui. Para isso contamos com você e com as bênçãos de Deus.

Ganhadora do prêmio de Pioneira em Flexografia pela ABFlexo, a Formatto Clicheria tem se destacado nos últimos anos no setor flexográfico, graças a sua dedicação, esforços e colaboração de seus parceiros, clientes, fornecedores e amigos. Sempre atenta as necessidades e exigências do mercado, está sempre investindo em novas tecnologias e treinamentos de seu pessoal, para melhor oferecer à seus clientes o que há de melhor. Tanto na relação comercial quanto humana.

 Estou em processo de implantação de um novo modelo de Gestão. Estamos trabalhando como o Plano de Sucessão.

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Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 20h39
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Empresa Familiar uma realidade de o Segmento Hospitalar do Brasil - Parte 2

Modelo, características, profissionalização e visão dos fundadores.

Autor: Anselmo Carrera Maia

anselmo.maia@uol.com.br - 11 98115-5800

Empresa Familiar



Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 16h48
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Empresa Familiar uma realidade de o Segmento Hospitalar do Brasil

Modelo, características, profissionalização e visão dos  fundadores.

Autor: Anselmo Carrera Maia

anselmo.maia@uol.com.br  - 11 98115-5800

Empresa Familiar

 

 

Família, Propriedade e Gestão.

Muito se tem falado sobre a profissionalização das empresas familiares no Brasil. As organizações que apresentam esse modelo,  têm procurado solução por meio da criação de uma estrutura organizacional moderna. Outra saída aplicada é entregar a administração dos negócios a um profissional reconhecido do mercado. O processo inicia-se na família, pois ela é majoritária nas determinações de continuidade da organização. Bernhoeft (1989) considera que  o trabalho deve ser feito simultaneamente em três pontos: Família envolve questões emocionais e afetivas quando não são resolvidas,  podem comprometer o futuro dos negócios.

A família é um conjunto de vínculos e relações forçadas, na qual se escolhe apenas um componente. É errada a idéia de que os membros de uma família devem se entender pelo simples fato de ser família. Este é um erro que continua decepcionando muitos fundadores. Disputas afetivas e sem propósito fazem parte do modelo que desenvolve patologias crônicas e perigosas que perturbam o ambiente corporativo;

·         Propriedade dá prestígio, mostra poder. Ser o “dono”, ser o “Chefe” implica  estabelecer diferenças de caráter social que são muito comuns nas rodas da alta sociedade. A disputa por estes símbolos da ostentação tem levado membros destas famílias a brigar de forma contundente pelo poder. O que tem destruído estas organizações, não são seus problemas operacionais, mas, os iates, viagens, carros importados excessos de gastos. Muitas vezes,  toda a construção de uma vida é destruída pela irresponsabilidade e falta de compromisso com sua origem;

 

·         Gestão, é aqui que as pessoas se protegem em função do que podem influir no destino de pessoas e empresas. A gestão exige um grau de racionalidade que não é comum neste modelo; esta é uma das razões, porque grandes executivos, reconhecidos no mercado, não apresentam o mesmo sucesso no modelo familiar.

 

 

·         Mudar o valor “Confiança Mútua” por competência é o grande desafio para o administrador. Além do mais deverá ter habilidade para introduzir mudanças sem romper com as características e valores da organização. Por estas razões, o processo de profissionalização de empresa familiar deverá ser preparado por todas as partes acima mencionadas (BERNHOEFT,2003).

Modelo Familiar

Na opinião de Shahin (2002), no futuro, o modelo familiar deixará de existir, pois é um modelo que precisa acabar. Cabrera (2002) discorda e afirma que segundo sua percepção, o que ocorre no segmento hospitalar, é igual ao que ocorre nas empresas de outros ramos, porque as familiares apresentam-se da mesma forma em relação à gestão de  outros segmentos. O núcleo dos problemas só muda de endereço e CNPJ, o restante é tudo igual, mas,  o que agrava no hospital é o fato do o cliente pode morrer. Isso é muito forte e balança qualquer executivo. Balestrin (2003) concorda que o negócio de saúde difere dos outros porque interfere na vida das pessoas (MAIA, 2003).

Em relação à gestão familiar, Balestrin (2003) refere que os hospitais sempre tiveram proprietários não profissionais que confundiam coisas pessoais com empresariais. Assim, acredita-se que a maioria dos hospitais brasileiros seja negócio de família e este ambiente dificulta a profissionalização do segmento. A crise que o segmento está passando, tem obrigado esses proprietários de empresa familiar a mudar seu modelo de gestão. No passado, os hospitais sempre buscaram um “Salvador da Pátria”, porém o ponto de partida é a mudança do modelo de gestão da entidade. Ainda considera que a contratação de um executivo de mercado só será benéfica à entidade se for precedida de uma mudança radical no modelo administrativo de gestão. Trazer um administrador hospitalar para uma entidade, cujo modelo não tenha sido alterado, poderá ser extremamente prejudicial à organização e, além de tudo, poderá denegrir a imagem desse profissional. Balestrin (2003) acredita que o hospital familiar que não se profissionalizar no momento adequado, terá de ser vendido para não desaparecer. Segundo Bernhoeft (1995), dizer que as empresas familiares não são viáveis é uma afirmativa equivocada feita por pessoas que ainda não entenderam a necessidade de separar o processo da participação societária da gestão. 

Neste modelo, é comum encontrar filhos e parentes em funções estratégicas, agora  o mais interessante conforme Bernhoeft (1995), as características do modelo da empresa familiar podem ser encontradas em qualquer tipo de organização, cujo  modelo está mais atrelado aos valores da organização.

Prof. Anselmo Carrera Maia

 



Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 16h47
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Minha alegria pelo Retorno as Corrídas

Poderosos amigos, leitores e seguidores.

Registro aqui minha alegria pelo retorno as corridas, ainda estou fazendo provas de 5KM e em 2012 quero voltar a fazer provas de 10km e Meias Maratonas.

Graças a DEus que o resultado da cirurgia foi excelente e minha recuperação foi fantástica..

Obrigado Desu pela vida.



Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 08h53
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MBA Executivo 90/91 – Coppead – UFRJ – Turma 90/91

MBA Executivo 90/91 – Coppead – UFRJ – Turma 90/91

 Ada Pugliese Giglio; Alexandre Vidal Tavares Pais;  Anselmo Carrera Maia;  Antonio Carlos Rizzo;  Carlos Jurgen Temke ;  Carlos Roberto da Costa Soares  ; Denise Maria de Carvalho ;  Mário Villar Ribeiro Dantas ; Diva Aizim ;  Eduardo São Clemente D’Azevedo Neto ;  Fernando Paulo Guimarães de Castro ;  Fernando Salazar;  Fernando Weisz;  Flávio José Lyra da Silva ; Francisco Corrêa da Silva Filho ;  George Luiz Pinto de Miranda Montenegro  ; Guilherme José Binelli ; Idaci de Souza Mendes ; Isis Barboza de Araujo Pereira ; Joaquim Bueno Rocha ; João Barbosa de Barros Filho ;  João Batista Maia Coelho ;  João Paulo do Amaral Pinto ; Jorge Olmar Marialva Copello ;  José Carlos de Souza Abrahão ;  José Hilário de Oliveira e Silva Junior  ; José Sérgio Wittlin ;  Luiz Antonio Furlani ;  Manoel Henriques Monteiro Wanderley ;  Miriam de Fátima Britto de Magalhães ;  Osvaldo Iglesias Magdalena ;  Paulo Cesar de Barcellos ;  Paulo Passos Justo ;  Ricardo Montalvão Vieira de Carvalho ;  Ronaldo de Machado ;  Youssef Boukai

 

 

Por onde andam meus amigos do MBA turma 90/91 - COPPEAD - UFRJ

Quem conhecer alguem mande um e-mail

 

anselmo.maia@uol.com.br

 

Prof. Anselmo Carrera Maia

 

 



Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 23h23
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Lista de alunos Curso Técnico em Contabilidade - Turma 1977

Técnico Contabilidade

 0 -    Anselmo Carrera Maia, 1 - Adamir Alberto ,2-    Antonio Aparecido Arvani ;3-    Augusto Martins Torrecilha; 4-    Cornelio Fernandes da Costa ;5-    Ecir Perpetua Menegazzo ;6-    Ezequiel Cleto Kemmer; 7-    Gerson Paulino ;8-    Hermes Demarche ;-    Irene Mersojedovas ;10- Itibire Ribeiro ; 11- Jetro Ferreira da Silva ; 12- José Antonio Tavares Faria ;13- José Eduardo; Carvalho ;14- José de Ana Carmo ; 15- Josef Kobuta Junior ;16- José Ricardo Furlan ; 17- Levy da Silva ; 18- Luiz Carlos Ferreira ; 19- Marcelo Martinez Imlau ; 20- Marceo Ceolin ; ;21- Maria de Lourdes E. de Oliveira ; 22- Mirma Maria de Lima ; 23- Moacyr Perdomo Fonseca ; 24- Moadyra Portes de Souza ; 25- Netrar Alves de Campos ; 26- Nilberto Schmidt ; 27- Sérgio Almada ; 28- Silas de Souza Fragoso ; 29- Tercio Pinto de Oliveira ; 30- Werner Hanelt ; 31- Zaqueu Kaleb Hein ; 32- Cristiano Vieira Salerno ; 33- Daniel Candido da Silva ; 34- Emenegildo Angelo Ferracini ; 35- Juarez Carlos de Oliveira ; 36- Levi Ribeiro ; 37- Natanael Lino Rodrigues  ; 38- Raimundo Mota da Silva

Por onde andarão estes colegas.... Bons tempos  - 33 anos - Muito tempo.. Quem souber noticias de qualquer um mandei um email;;;

Professsor : Anselmo Carrera Maia - anselmo.maia@uol.com.br



Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 19h05
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Meus Amigos do Curso Técnico de Contabilidade

Estou a Procura dos Alunos da minha turma do Curso técnico de Contabilidade que aconteceu no Instituto Adventista de Ensino - IAE, hoje mudou de nome e chama UNASP campos São Paulo . Consegui a Lista dos Colegas que copncluiram o curso; Estudei lá em 1974, 1975 ( Fui Servir Exercito ) e 1976 (retornei) e terminamos em 1977.



Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 19h05
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Continuo em Atividade

Poderosos Leitores

Continuo em franca atividade , já faz quase 1 ano e meio da cirurgia e continuo ativo com a ajuda de Deus.

Estive em São Lourenço no interior de Minas Gerais , quase divisa com São Paulo Ministrei uma aula muito especial para um grupo local.

O Curso acontece na Faculdades Victor Hugo porém que esta  esta ministrando o Cursos é o Núcleo de Pós Graduação da São Camilo Minas Gerais.

 

 

 



Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 18h48
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Anselmo Carrera Maia

Criar seu atalho



Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 00h54
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Minha Cirurgia de Revascularização - duas Mamárias e duas safenas

A vida é uma loucura, fiquei no Hospital Santa Helena no dia 25/03 e me transferi para o HCOR - Hospital do Coração.

Realizei a cirurgia no dia 30/03/2010 as 14h30 - segundo os médicos durou 4 horas , eu acordei bem no final  do programa BB10, no fundo escuava a gritária do dourado campeão.

A volta é horrível, ainda entubado um sensação desconfortavel , depois de ter acordado bem, retiram os tubos. Mais tinha muita dor nas costas paracia que tinha sido atropelado por um grande caminhão.

Dói tudo... foi um resto de noite horrível. Sai da UTI na quinta feira a tarde ( 01/04/2010) fui para o quarto 916.

 

 



Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 19h05
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Meu Infarto - 14/03/2010 - 01 - Prof. Anselmo Carrera Maia

Meus queridos alunos, leitores e amigos quero fazer um registro de um fato dificil o qual estou passando, e como administração hospitalar é a minha vida , estou aproveitando este periodo de internação avaliar as terorias de Gestão Hospitalar versos a Prática dos Serviços .

Bem, vamos lá..... Como muitas sabem  desde de 2005, pratico corridas, levo uma vida regrada, não bebo, ñunca fumei, não como carne de porco... e comidas gordurosas... desde que comecei correr tem um objetivo prepara meu coração.. visando fugir de uma história existente na familia, meu pai teve um infarto  com 46 anos, não tinha uma vida regrada, fumava gostava de uma gordura animal. Pensava que com este comportamentos saudáveis eu não passaria por este caminho do infarto.

No domingo dia 14/03/2010, acordei assisti a primeira corrida de formula 1 do ano, depois de me emocionar com o massa, resolvi fazer minha corrida padrão na academia, normalmente nos domingos faço um longão, é uma pratica do pessoal da corrida. Corremos um trecho mais longo em uma velocidade menor visando ganhar resistência. Tinha objetivo de correr 8 Km, cheguei na academia fiz todo ritual alongamneto, agua, radinho para música e comecei a correr. Minha academia de Brasília é Runway, equipamento de primeiro mundo , ar condicionado e outrso detalhes.

Corri e quando estava com 5km, me senti um pouco desconfortável com um congestionamento no peito, achei que era uma resposta pelo meu preparo físico, pois estava tentando recuperar meu estado físico. Tinha quebrado meu treino no final do ano de 2009 e início de 2010, devido férias e outras complicações da escola decorrentes do início do ano. Qha família, uando me senti mal achei melhor parar de correr e andei até os 7Km , parei o exercício e me alonguei.. Fui pra casa, fiz o almoço, almocei com minha familia, dormi descansei, mas a dor continuava me incomodando como fosse uma dor muscular na região do peito. No final da tarde por desencargo de conciência resolvi passar no hospital.

 Moro em Brasília na Asa Norte e o Hospital que meu plano ( Cabesp ) oferece é o  Hospital Santa Helena, fica 5 minutos da MInha casa...

 O Hospital tem um padrão bom, é bonito , foi reformado recentemente, é de Propriedade do Dr. Leal, este proprietário de o Pronto norte na Asa Norte e Participa de outro grande hospital na Asa Sul.

Cheguei no PS peguei a senha e aguardei a chamanda, fiz a papelada inicial e ai fui eniado para um corredor pela atendente, a indicação que recebi pela menina era para esperar na terceira porta, não tinha número de sala, fiquei num corredor sem saber se era o lugar certo. Começou a demorar e voltei a perguntar se onde eu estava era o lugar certo. Logo depois fui chamado.

Neste momento fiz um eletro, voltei para o ocrredor, e ai o médico me chamou, demorou um pouco.. O médico verificou minha pressão e ai percebeu que estava meio alta, mandou me medicar e depois me entregou um guia e mandou eu ir no andar superior procurar o laboratório.

Ai vai minha primeira crítica, como esta estava com suspeita de Infarto, o médico não me colocou numa maca no PS, não Chamou laboratório para colher meus exames na obser~vação do PS. Mandou eu sair andando no hospital mesmo com um registro de dor, e pressão alterada.

Fui no laboratório e ai esperei mais um pouco, logo fui chamado, colhi o exame e rcebi um protocolo dizendo que iria demorar 2 Horas para sair o resultado. Como moro perto achei que não seria prudente ficar esperando nas cadeiras de espera peguei meu carro fui casa e esperei por lá... no final do faustão.... voltei para o hospital já era quase 9hs.

Peguei o exame e qundo vi o esultado, vi que não estava bem.... e tinha alaterações importantes... Quando falei com o médico ele disse, vi seu exame e procurei o senho r pelo hospital e a enfermagem também achamos que o senhor tinha evadido...

Veja que coisa estranha, o Hospital não controla o paciente sem diagnóstico e depois quer culpar o doente que saiu por ai sem presponsabilidade.

A partir dai fui para a uti.... fizeram os preparos, avisei a familia , liguei para uma amiga do trabalho para acompanhar minha esposa neste momento...

Fui pra UTI e ai fiquei igual uma arvore de natal, eletrodos, pressão no braço, coisas no dedo.

Fiquei num leito perto do do posto de enfermagem....

depois conto o resto...

 

 



Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 13h20
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Aula Final do Curso de Especialização em Gestão do Grupo Adventista

Nos dias 3 e 4 de fevereiro 2010 dei as últimas aulas do Curso de Gestão em Saúde do rupo do Hospital Adventista, em São Paulo, Foi maravilhosopoder encerrar um cursos que participei da organização há dois anos atrás. Foi Maravilhoso...

As aulas acontecereram no UNASP - Campi - I

 

Vou Postar umas fotos...



Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 13h03
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Campanha 2010 - Centro Educacional São Camilo - Brasília

Poderosos Leitores

Quero compartilhar com todos a nossa campanha de 2010, podemos ver na foto a Mãe, Paula, que foi aluna da São Camilo e hoje trás suas Filhas para escola.

Prof. Anselmo Carrera Maia

Colégio São Camilo. A Melhor escolha, por Gerações.



Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 22h21
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Encerramento de turma de Especialização em Administração Hospitalar - Campinas - SP

Quero registrar que no dia 15/08/2009, fiz o Encerramento da turma que coordenava na cidade de Campinas - SP. O curso acontecia no Hospital Penido Burnier, a turma acompanhou com muita vibração cada módulo. Quase não ocorreu nenhuma desistência. Coordenei o curso pela Unidade - São Camilo de Brasília, apesar da distência o curso transcorreu com bastante tranquilidade. Conclui esta turma com muita alegria, pois tinha um compromisso com esta truma desde do início de 2007. Missão cumprida... A turma estava ibrante na ultima aula, pelo rosto de todos, podemos ver a alegria de todos. Felicito a todos que acreditaram, a coordenadora Local foi a Farmaceutica Patricia Arantes.

Poderosa turma 10A - Campinas - São Paulo

Agora só falta a Monografia

   JóiaProf. Anselmo Carrera Maia , qualquer dúvida mande um e-mail: anselmo.maia@uol.com.br Rindo a toa

 



Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 23h38
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01 - FORMAS DE PROPRIEDADES - HOSPITAIS PRIVADOS

01 - Formas de Propriedades - Hospitais Privados

Autor: Prof. Anselmo Carrera Maia

Antes de efetivamente analisar os modelos de hospitais privados, outro conceito é necessário para entender e dominar: a diferença entre hospital privado e público. Embora pareça ser simples, é comum encontrar gestores com dúvidas para diferenciar estas entidades.

Para definir hospital privado, primeiro é preciso fazer a pergunta de forma diferente, em relação à propriedade: quais os tipos de empresas que existem? O que é propriedade? Usando um termo jurídico pode se  dizer que é o conceito central do direito das coisas. O direito real por excelência que dá ao proprietário a faculdade de usar, gozar e dispor de bens. E, ainda, o direito de reavê-la de quem injustamente a possua ou detenha. Aplicando este conceito à empresa, pode se afirmar que é o direito de possuir o ativo de uma empresa, o direito de determinar sua política e o receber e dispor de seus resultados.

As empresas podem ser organizadas para exercer este direito em favor dos proprietários, pois são eles que detêm o direito de propriedade. Quando o direito é exercido para benefício próprio, a empresa em relação ao conceito de propriedade é considerada privada.

Se o direito de propriedade for de uma agência política, ou seja, governos municipais, estaduais e federais e está incluída no orçamento destes órgãos, esta empresa será considerada pública. Assim, existe uma variação que é uma mescla entre os dois tipos de propriedade já descritos acima. Quando o direito de propriedade está dividido entre indivíduos e organismo público, a empresa é considerada mista. Nas instituições de saúde, este tipo de propriedade é difícil de ser encontrado e as instituições de Saúde no Brasil em relação à propriedade são privadas ou públicas.

  JóiaProf. Anselmo Carrera Maia , qualquer dúvida sobre este modelo mande um e-mail: anselmo.maia@uol.com.br Rindo a toa



Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 23h16
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02 - EVOLUÇÃO HISTÓRICA DOS HOSPITAIS PRIVADOS NO BRASIL

02 - Evolução Histórica dos Hospitais Privados no Brasil

Autor: Prof. Prof. Anselmo Carrera Maia

O sistema público de previdência que incorporava as ações de assistência médica, mostrou certa eficiência no atendimento a seus segurados durante as primeiras décadas de sua existência. A partir de meados dos anos 1960, o sistema público de saúde começou a demonstrar insuficiência para atender à população. A crise da saúde fundamentava-se naturalmente em uma crise social mais ampla e profunda que gerava contradições diversas. Tais desafios atravessavam toda a organização social, desde a produção, distribuição e consumo de bens e serviços até formas de organização do Estado e de seus aparelhos nas relações com a sociedade e a cultura. Enquanto a saúde pública institucionalizada, refém da regulação, enfrentava crise, oscilando entre mais mercado, mais Estado ou mais comunidade, a Saúde Coletiva apresentava-se como um campo aberto.

 Durante os anos 70 do século XX, desenvolveu-se o movimento de introdução do capitalismo nos serviços de saúde, dando origem ao que se convencionou chamar de “complexo médico-hospitalar”. O rápido processo de assalariamento dos médicos e demais profissionais, o crescimento de estabelecimentos privados de caráter lucrativo, a diminuição da importância dos estabelecimentos filantrópicos e beneficentes dominantes até então e a constituição lenta de uma ideologia empresarial no setor saúde foram características que marcaram o período.              

As medicinas de grupo, operadoras de planos de saúde e seguradoras passaram por um momento de euforia  em razão de sua rápida expansão.  A Golden Cross - operadora de plano de saúde - chegou a ter em sua carteira 2.5 milhões de vidas assistidas. Até 1983, a Golden Cross detinha 85% do mercado nacional de seguro saúde e assistência médica. Criada em 1971, ela se manteve praticamente líder absoluta durante 12 anos, só passando a sentir os ares da concorrência quando, em 1985, os grandes bancos comerciais lançaram seus planos de saúde.

A deficiência do Estado facilitou o trabalho de venda desse tipo de serviço. O número de vidas assistidas por essas empresas apresentou importantes níveis de crescimento ao longo dos anos de 1970, 1980 e 1990. O IBGE identificou em, 1998, na Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílio - PNAD, que na região Metropolitana de São Paulo, 44,82% da população tinham a cobertura de um plano de saúde particular. No Brasil, a média geral é 24,45%.

As operadoras de planos de saúde funcionaram como uma ferramenta eficaz para suprir as carências observadas no segmento nesse período. Mas, a falta de regulamentação do setor e as reclamações apresentadas por consumidores que se achavam lesados pelas operadoras obrigaram o governo a regulamentar a atividade pela Lei nº. 9.656, de 3/6/98, que identificou a necessidade da criação de um órgão para regulação da atividade.

         Após algumas tentativas de modelos de regulação, foi criada a Agência Nacional de Saúde Suplementar – ANS, pela Lei nº 9.961 de 28 de janeiro de 2000. A ANS é uma autarquia sob regime especial, vinculada ao Ministério da Saúde, com a missão de promover a defesa do interesse público na assistência suplementar à saúde, regulando as operadoras setoriais, inclusive, quanto às suas relações com prestadores e consumidores, contribuindo para o desenvolvimento das ações de saúde no País. A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) tem, atualmente, 40 milhões de usuários cadastrados em seu sistema, dos quais 22,4 milhões ainda não atualizaram seus contratos nos moldes da Lei Nº 9.656/98.

Parcela significativa da população optou, em um determinado momento, por um plano de saúde, investindo parte de seus rendimentos visando a fugir do Sistema Único de Saúde - SUS. Estas pessoas acreditavam que, desta forma, estariam devidamente protegidas. Muitas, no entanto, atualmente passam por grandes percalços e vêm sendo obrigadas a recorrer à justiça para garantir seus direitos.

Nos últimos anos, a desestruturação do segmento tem gerado uma série de ansiedades e inseguranças nos proprietários das organizações. Os compradores de serviço alegam não suportar os altos custos das contas hospitalares. Os hospitais que, por sua vez, vêm sendo acusados de cobrar muito por seus serviços (diárias, taxas e uso de equipamentos) representam 20% das planilhas de custos dos convênios. Na verdade, estes estabelecimentos vêm enfrentando a mais grave crise das últimas duas décadas. Os hospitais privados não estavam preparados para enfrentar tantos problemas.

Ao contrário do que acontece na indústria  e no setor de serviços, as inovações tecnológicas nos hospitais raramente liberam mão de obra. “A modernização tecnológica é inevitável em qualquer hospital de ponta, mas nem sempre traz benefício financeiro”, afirma Cláudio Lottenberg, vice-presidente do Hospital Albert Einstein (SP). Entre 1970 e 1994, os gastos com o segmento da saúde nos EUA passaram de 7,4% do PIB norte-americano para 15,13%. Logo, a absorção de novas tecnologias para exames, diagnósticos e tratamentos de pacientes não reduziram os custos. “O alto investimento em tecnologia de ponta é um dos fatores que tornaram os procedimentos médicos e cirúrgicos tão caros”, afirma Dante Montagnana, presidente do Sindhosp, o sindicato que reúne os representantes do setor no Estado de São Paulo. O segmento hospitalar requer pesados e constantes investimentos em tecnologia de ponta. Na maioria das vezes, equipamentos de última geração são importados e financiados ao custo de moedas estrangeiras.

A vida útil desses equipamentos é muito curta, eles requerem substituições e atualizações constantes. A administração hospitalar deste milênio irá, portanto, exigir programas em busca de qualidade que envolva, tanto os recursos humanos como a estrutura e os processos, visando a prestar melhores cuidados aos pacientes.

Nos últimos anos, os hospitais passaram a investir um volume significativo de recursos no treinamento do pessoal que tem contato direto com o público. O foco no atendimento “nota 10” passou a ser a meta no segmento. O nível de exigência dos pacientes e acompanhantes mudou de patamar a evolução dos conceitos de acolhimento, conforto e hotelaria. Foram exigidos dos hospitais grandes investimentos em suas acomodações, melhorando assim, a apresentação do quarto do paciente.

Ao longo desse período, muitos hospitais perderam o compasso do segmento e não acompanharam as tendências. Mantiveram-se em seus sistemas fechados, confiaram nos bons resultados do passado e não alteraram suas estratégias no momento adequado.

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Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 23h08
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03 - HOSPITAIS PRIVADOS – MODELOS DE GESTÃO

03 - Hospitais Privados – Modelos de Gestão

Autor: Prof. Prof. Anselmo Carrera Maia

Durante o crescimento e desenvolvimento do mercado de hospitais privados no segmento da saúde no Brasil, surgiram diversos novos hospitais, com vários modelos de constituição jurídica. Em relação à propriedade os hospitais podem ser privados e públicos. Os privados, em relação ao lucro, podem ser com fins lucrativos e sem fins lucrativos.  Os hospitais com fins lucrativos têm a presença constante do proprietário, ele age de forma ostensiva visando, assim, a conseguir obter o melhor resultado possível de seu negócio. Os hospitais sem fins lucrativos, na sua maioria, são oriundos de associações nas quais não existe a figura de um proprietário. Assim, a instituição é gerida por executivo indicado pelo conselho dos associados. No Brasil, as entidades sem fins lucrativos apresentam sempre uma imagem de instituição falida, falta de superávit, possuem problemas financeiros e vivem em função de doações e ajudas recebidas do governo. A gestão destas instituições, na maioria das vezes, é feita por profissionais despreparados e, muitas vezes, políticos. Isto acontece na maioria das Santas Casas espalhadas pelo Brasil. Agora, cabe ressaltar que existem entidades nesta categoria que são exemplo, apresentam um modelo de gestão moderna e eficiente, muitas até alcançaram prêmios de qualidade e o reconhecimento de sua comunidade em razão de sua excelência de serviços. Estão acreditadas no nível máximo, mas tudo isto porque a gestão passou a ser feita por profissionais preparados e com experiência comprovada na gestão hospitalar.

Os hospitais sem fins lucrativos dividem-se em diversas categorias: assistencial, filantrópico, beneficentes e Organizações Sociais de Saúde - OSS. Quanto à sua constituição jurídica, os sem fins lucrativos são na sua maioria associações, nesta categoria existem hospitais religiosos ligados a igrejas e organizações religiosas, Santas Casas, hospitais fundados com objetivos de atender determinadas categorias de trabalhadores, Hospitais fundados com objetivo de atender a comunidade de imigrantes residentes no Brasil e Hospitais de Cooperativas de Médicos.

Estas entidades sem fins lucrativos, constantemente, reclamam da falta de recursos, este talvez seja o maior desafio dos gestores. Os recursos são escassos e, em razão disso, exigem uma gestão eficiente. Muito se fala da falta de recursos, mas se os hospitais sem fins lucrativos recebessem uma verba milionária do Banco Mundial, será que isto faria a saúde mudar no Brasil? Eu acredito que não. Os recursos são escassos? Sim, os valores pagos pelos serviços prestados são insuficientes para cobrir os custos operacionais, mas verifica-se que nestes hospitais, muitas vezes, estes recursos escassos estão aplicados de forma inadequada, é necessário fazer a lição de casa.

 Muitos gestores destas entidades reclamam, vão a público dizendo que fecharão as portas, pois não têm mais recursos para operar de forma adequada, mas quando os números dessas entidades são analisados, percebemos que alguns valores fogem do padrão usual das organizações de saúde.   Recentemente um Diretor Médico de um grande complexo foi a público em rede nacional dizer que sua instituição estava falida e iria fechar as portas, caso o governo não tomasse alguma medida para socorrê-los. A sociedade reagiu, onde já se viu isto, o Governador do Estado precisa tomar uma medida saneadora. O diretor, desta unidade, tinha na época da entrevista um salário mensal de R$ 120.000,00 na folha de pagamento da instituição, o mesmo ganhava, ainda, pelos serviços prestados como médico, além disto, recebia grandes valores para pesquisa, de laboratórios que tinham interesse no desenvolvimento de certos novos medicamentos. Estas pesquisas, na sua maioria, eram realizadas na estrutura pública, porém a totalidade dos recursos não chegava ao caixa da instituição. Mas os custos operacionais do departamento de pesquisa eram integralmente contabilizados.

Quase na mesma época outro grande hospital privado sem fins lucrativos, ameaçou também deixar de atender, caso não fosse tomada nenhuma medida para saneamento. O hospital está instalado em uma região muito populosa de São Paulo, é responsável pela maioria dos atendimentos daquela região, representa muito para aquele sistema de saúde e seu fechamento traria grandes complicações àquela comunidade. A reclamação era a mesma, falta de recursos. Realmente, os valores pagos pelos serviços de atendimento de Pronto-Socorro são muito baixos, mas este é o mercado onde esta organização resolveu trabalhar. O faturamento mensal desse hospital é de R$ 12 milhões, porém a folha de pagamento mensal dos colaboradores e serviços médicos tem o montante de R$ 9 milhões por mês. O custo de folha está fora dos padrões aceitáveis. Fica claro que este hospital tem problemas em sua política de salários e serviços. Mas recurso em uma instituição como esta só irá beneficiar àqueles que ganham acima da média e mais recursos vão querer para realização de seus serviços. Situações como estas são comuns de serem encontradas nos hospitais privados do segmento da saúde do Brasil. Grupos médicos, muitas vezes, cobram honorários acima da média padrão da região e, desta forma,  o custo dos serviços médicos passam a onerar o resultado e  o fluxo de caixa da instituição.

Os hospitais com fins lucrativos podem ser sociedades limitadas ou sociedades anônimas de capital aberto ou fechado e Associações. Nestas categorias existe ainda o modelo familiar, hoje, a maioria dos hospitais privados que visam a lucro têm sua origem vinculada a uma família ou a um grupo de famílias, o fundador mais seus descendentes participam efetivamente da gestão da Instituição.

No segmento, encontramos Hospitais Privados Lucrativos, nestes seus proprietários participam dos lucros, efetuam retiradas, pró-labores, e são considerados hospitais privados puros. Existem os hospitais lucrativos, que são de propriedade de operadoras de plano de saúde - OPS ou, também, conhecidos no passado como medicinas de grupo.  

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Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 23h06
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04 - HOSPITAIS PRIVADOS – MODELO LUCRATIVO – NÃO FILANTRÓPICO

04 - Hospitais Privados – Modelo  lucrativo –  Não Filantrópico

Autor: Prof. Prof. Anselmo Carrera Maia

Este é um modelo muito comum no segmento, como já foi dito, são formados como associações do proprietário, podendo ser uma entidade limitada ou uma sociedade anônima. Nos anos 1960, muitas entidades hospitalares foram criadas como sociedade anônima. Na época, os proprietários dos hospitais resolveram abrir o capital, vendendo títulos, parte do capital como ações. Assim, os investidores passaram a ter direito de uso assegurado como sócios remidos. Muitos hospitais tiveram grandes problemas, em razão desta abertura de capital; no momento de sua venda, os sócios minoritário ou remidos tinham direitos estabelecidos na lei das Sociedades Anônimas. O custo de manutenção de uma empresa, como sociedade anônima é maior do que uma sociedade limitada. As sociedades Anônimas – S/A exigem publicação anual de balanço em jornal de grande circulação, a assembleia precisa ser comunicada da mesma forma, com muita antecedência, a burocracia nesse tipo de entidade, é muito grande, e os custos de todos estes registros oneram demais estas organizações.

Na sua maioria, os hospitais privados apresentam as características do modelo familiar. Poucas são as instituições de saúde que são compostas por sócios investidores, como acontece em outros segmentos.

O gestor hospitalar tem um grande desafio, conseguir resultado. Neste tipo de organização, os sócios visam a lucro, resultado e aumento de riqueza. Muitas vezes, este gestor recebe estas obrigações, porém ele não consegue executar suas decisões em razão da cultura da organização e o comando informal dos fundadores. Muitos gestores assumem posição em uma estrutura desta, porém não conseguem desenvolver um trabalho eficiente, logo é descartado e novo gestor é colocado. Existe certa indisposição dos fundadores em relação a um novo executivo que é colocado para gerir sua empresa, que é a razão de vida desse fundador.

Poucos hospitais com estas características conseguem ter um modelo de gestão eficiente no Brasil, administração estratégica e governança corporativa seriam a saída para muitos destes hospitais. Existe ainda certa letargia no segmento e demoram a tomar decisões importantes. Os proprietários reagem às novas tendências da administração. Muitas teorias importantes da administração ainda engatinham na maioria dos hospitais privados.

Resultados diferentes vão acontecer quando as mudanças de fato ocorrerem na organização. As questões políticas dão mais trabalho que as operacionais. Mas estes detalhes serão descritos no modelo de empresa familiar.  

 

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Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 23h00
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05 - HOSPITAIS PRIVADOS - MODELO EMPRESA FAMILIAR - INTRODUÇÃO

05 - Hospitais Privados - Modelo Empresa Familiar - Introdução

Autor: Prof. Prof. Anselmo Carrera Maia

Grande parte das empresas no mundo e no Brasil são familiares ou já foram e passaram por um processo de profissionalização. Empresas familiares têm como característica o controle majoritário nas mãos dos fundadores e de seus descendentes ou familiares, consequentemente, todas as decisões são por eles centralizadas. Os donos de empresas familiares, sobretudo os de primeira geração, não estão acostumados a ser contrariados em suas ideias. Ser uma empresa familiar profissionalizada é saber gerir pessoas com base na real contribuição e não de acordo com a relação de proximidade do funcionário com os donos do negócio. Dentro de uma visão lógica, é possível questionar sempre e discordar do ponto de vista.

Podemos considerar uma empresa como familiar quando um ou mais membros da família exerce considerável controle administrativo sobre a mesma, por possuir parcela expressiva de propriedade de capital. Assim, existe estreita ou considerável relação entre propriedade e controle, sendo o controle exercido justamente com base na propriedade.

Em certo momento, as empresas familiares passarão por um processo de sucessão que poderá ser por um membro da família ou um profissional fora da família. O processo quando não é planejado adequadamente, poderá trazer problemas sérios em relação à continuidade da organização. Muitos proprietários só percebem que precisam de sucessores quando um dos sócios morre de maneira repentina ou desenvolve doença importante. Muitas vezes, estas discussões ocorrem na recepção do hospital ou à porta de uma UTI.

No segmento hospitalar brasileiro, o modelo é encontrado com mais frequência. Nossas organizações de saúde, na sua maioria, iniciaram-se de um grupo de médicos que, em determinado período de suas vidas, vislumbrou uma oportunidade e constituiu com muito altruísmo um empreendimento que, ao longo do tempo, cresceu e começou apresentar os problemas decorrentes do modelo. Com o passar do tempo, os herdeiros desses proprietários começaram a se aproximar da gestão para assumir funções importantes e estratégicas nesse modelo de gestão.

 Em alguns hospitais, as esposas são aceitas na sociedade após o desaparecimento do sócio (Marido), e esta situação causa desconforto a outros sócios que, na sua maioria, não aceitam a situação. Assim, instala-se outra complicação no modelo: os antigos sócios passam a realizar reuniões paralelas, fora da reunião oficial da Diretoria. Depois de discutirem os temas mais importantes, efetivam as reuniões com as viúvas, visando a demonstrar a existência de unidade, mas, na verdade, isto tudo é encenação pura.

 É comum encontrar viúvas assumindo funções operacionais importantes e isto causa grandes problemas operacionais aos demais profissionais da estrutura. Recentemente, em um hospital em São Paulo, as proprietárias assumiram funções operacionais, como Coordenadora de Higienização, Coordenadora de Lavanderia e Coordenadora de Hotelaria. Quando o Diretor do Hospital ou outro Gerente precisava discutir problemas operacionais, tais como o atraso na liberação de quarto, as pessoas envolvidas no processo eram convocadas e apresentavam determinado desconforto em razão de precisarem discutir problemas operacionais com a Coordenadora de Higienização, ou seja, a proprietária do Hospital, pois se sentiam expostas e, assim, não relatavam a totalidade dos problemas. Para a Diretoria Administrativa profissional, também, era muito desconfortável a situação, pois a relação com o subordinado (Proprietária) ficava  complicada e nem sempre acontecia de forma natural.   

 

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Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 22h54
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06 - HOSPITAIS PRIVADOS - MODELO EMPRESA FAMILIAR - Família, Propriedade e Gestão

06 - Hospitais Privados - Modelo Empresa Familiar - Família, Propriedade e Gestão

Autor: Prof. Prof. Anselmo Carrera Maia

Muito se tem falado sobre a profissionalização das empresas familiares no Brasil. As organizações que apresentam esse modelo têm procurado solução por meio da criação de uma estrutura organizacional moderna. Outra saída aplicada é entregar a administração dos negócios a um profissional reconhecido no mercado. O processo inicia-se na família, pois ela é majoritária nas determinações de continuidade da organização. O trabalho deve ser feito simultaneamente em três pontos: Família envolve questões emocionais e afetivas, quando não são resolvidas, podem comprometer o futuro dos negócios. A família é um conjunto de vínculos e relações forçadas, na qual se escolhe apenas um componente. É errada a ideia de que os membros de uma família devem se entender pelo simples fato de ser família. Este é um erro que continua decepcionando muitos fundadores. Disputas afetivas e sem propósito fazem parte do modelo que desenvolve patologias crônicas e perigosas que perturbam o ambiente corporativo; Propriedade dá prestígio, mostra poder. Ser o “dono”, ser o “Chefe” implica estabelecer diferenças de caráter social que são muito comuns nas rodas da alta sociedade. A disputa por estes símbolos da ostentação tem levado membros destas famílias a brigar de forma contundente pelo poder. O que tem destruído estas organizações, não são seus problemas operacionais, mas, os iates, viagens, carros importados, excessos de gastos. Muitas vezes, toda a construção de uma vida é destruída pela irresponsabilidade e falta de compromisso com sua origem; Gestão: é aqui que as pessoas se protegem em função do que pode influir no destino das pessoas e empresas. A gestão exige um grau de racionalidade que não é comum neste modelo; esta é uma das razões, porque grandes executivos, reconhecidos no mercado, não apresentam o mesmo sucesso no modelo familiar. Mudar o valor “Confiança Mútua” por competência é o grande desafio para o administrador. Além disso, deverá ter habilidade para introduzir mudanças sem romper com as características e valores da organização. Por estas razões, o processo de profissionalização da empresa familiar deverá ser preparado por todas as partes acima mencionadas.

Em relação à gestão familiar, podemos dizer que os hospitais sempre tiveram proprietários não profissionais que confundiam coisas pessoais com empresariais. Assim, acredita-se que a maioria dos hospitais brasileiros seja negócio de família, e este ambiente dificulta a profissionalização do segmento. A crise que o segmento está passando, tem obrigado os proprietários de empresa familiar a mudar seu modelo de gestão. No passado, os hospitais sempre buscaram um “Salvador da Pátria”, porém o ponto de partida é a mudança do modelo de gestão da entidade. Ainda considera que a contratação de um executivo de mercado só será benéfica à entidade se for precedida de uma mudança radical no modelo administrativo de gestão. Trazer um administrador hospitalar para uma entidade, cujo modelo não tenha sido alterado, poderá ser extremamente prejudicial à organização e, além de tudo, poderá denegrir a imagem desse profissional. O hospital familiar que não se profissionalizar no momento adequado, terá de ser vendido para não desaparecer. Dizer que as empresas familiares não são viáveis, é uma afirmativa equivocada feita por pessoas que ainda não entenderam a necessidade de separar o processo da participação societária da gestão. 

Neste modelo, é comum encontrar filhos e parentes em funções estratégicas, é interessante notar que as características do modelo da empresa familiar podem ser encontradas em qualquer tipo de organização, cujo modelo está mais atrelado aos valores da organização.  

 

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Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 22h47
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07 - HOSPITAIS PRIVADOS - MODELO EMPRESA FAMILIAR - CARACTERÍSTICAS

07 - Hospitais Privados - Modelo Empresa Familiar - Características

Autor: Prof. Prof. Anselmo Carrera Maia

A característica mais importante é a confiança mútua entre os membros da empresa, que é o fator determinante na hora de uma indicação de um colaborador para uma nova função e, assim, nesse momento, é relegada a segundo plano a competência efetiva necessária para função. Em razão da adoção deste critério, essas organizações, na sua maioria, têm em seus quadros lideranças incompetentes e despreparadas para a função. Os proprietários justificam-se e alegam que o alto grau de confiança nesses indivíduos supera as possíveis falhas de competência que eles possam apresentar.

 O mais interessante é que estas características, também, estão presentes nos serviços públicos e em outras organizações. Um parlamentar justifica a contratação de sua esposa, cunhado ou primo, com este mesmo argumento.

Independente dos laços de família, laços afetivos extremamente fortes influenciam os comportamentos, relacionamentos e decisões entre as pessoas dessas organizações. Se o colaborador não fizer parte do grupo, será deixado de lado.  Há grande valorização da antiguidade, como atributo que supera exigência de eficácia ou competência. É comum escutar expressões, como; “Os velhos da Casa”, “Os que começaram com os Velhos”, “Prata da Casa”. Nessas organizações, a dedicação exclusiva dos colaboradores é exigida, os proprietários não aceitam ter seu profissional dividido com outras organizações. Valorizam aqueles funcionários que não têm hora para sair que levam trabalho para casa e que vêm trabalhar nos finais de semana. Os colaboradores percebem que, para sobreviver nesse modelo, precisam entrar no jogo e, assim, participam de todas as festas e eventos promovidos unicamente com o objetivo de “Sair na Foto” e demonstrar, assim, que estão integrados, fazendo parte da organização. As relações passam a ser uma obrigação e deixam de ter o caráter social ideal. Em uma dessas organizações, observou-se que os colaboradores de um hospital organizaram-se em caravana para ir ao enterro da sogra do Diretor do hospital.

Outro fator que vale a pena ser destacado em relação aos proprietários é que eles continuam atuando de forma direta com seus antigos colaboradores a despeito da estrutura organizacional desenvolvida e instituída. Não respeitam a hierarquia da organização, fazem contato direto, dando ordem aos colaboradores e desmerecendo a posição da chefia imediata. Agindo assim desmoraliza as funções por eles mesmos estabelecidas, desestruturando a unidade de comando, princípio básico da administração. Outro fator identificado é o excesso de austeridade implantado, seja nos gastos ou na maneira de se vestir dos colaboradores. Na atuação de forma generalizada de controlar os colaboradores; em alguns hospitais, foi verificada a existência de ações realizadas de forma direta pelos proprietários, visando a resolução de problemas organizacionais, como por exemplo, o controle do uso de aparelhos celulares no ambiente de trabalho. Em um dos hospitais visitados, notamos a existência de escaninhos à entrada dos colaboradores que eram utilizados para deixar ali depositados os celulares. Quando da entrada no hospital, era proibido o uso de celular. Seus proprietários desconsideravam com esta medida a existência e competência das chefias e coordenadores diretos.

Neste modelo, verificamos que existe uma dificuldade muito grande em se separar o emocional do racional. As decisões são tomadas levando em consideração os aspectos emocionais e, assim, os resultados nem sempre são favoráveis à organização, mas sim para o conforto das pessoas que estão no poder. Jogos de poder são uma constante neste tipo de modelo, vale muito mais ao colaborador desenvolver a competência política do que a capacidade administrativa específica.

 

 

 

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Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 22h43
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08 - HOSPITAIS PRIVADOS - MODELO EMPRESA FAMILIAR - Visão dos Fundadores

08 - Hospitais Privados - Modelo Empresa Familiar - Visão dos Fundadores

Autor: Prof. Prof. Anselmo Carrera Maia

A maioria dasempresas familiares descarta a profissionalização por entender que  representa a perda do controle gerencial da família. Na realidade, falta-lhes visão para perceber que diante de um cenário cada vez mais competitivo, é necessário separar, o que é família e o que é administração.

O administrador encontrou outra dificuldade imposta pelos fundadores que pretendiam colocar a empresa no patamar de modernidade e conciliar os interesses dos familiares com seus negócios paralelos. Pois julgam que a empresa (principal) deve ter relações comerciais com as novas empresas, o que cria embaraços para quem está no comando e precisa justificar as decisões tomadas. Em organizações com conceitos éticos acentuados, existe resistência contra esta prática. Isso não significa que não se deva manter relações comerciais com esses estabelecimentos, mas devem ser feitas dentro de um padrão que não prejudique os resultados da organização.

O médico fundador poderá fazer besteira (cometer tolice, disparate) se não estiver preparado, visto que é imediatista e durante toda a sua formação foi treinado para resolver um problema, com dois ou três procedimentos. Assim, não estará pronto para elaborar um planejamento nem conseguirá desenvolver um raciocínio mínimo de planejamento; precisando, primeiro, aprender a planejar e a ter visão de futuro.

Deixar de se profissionalizar tem levado empresas brasileiras, mesmo com rápido crescimento, ao desaparecimento, em especial, na passagem de uma geração para outra. A empresa sempre foi o sonho do fundador, mas não dos filhos que herdaram o patrimônio e não sabem como administrá-lo. Especialistas no assunto defendem que a falta de valores que potencializa a governança corporativa, pode colocar em risco as empresas familiares em qualquer parte do mundo. Eles alertam para o fato de que a falta de transparência e confiabilidade das informações aos familiares ou o tratamento desigual a familiares que têm direitos iguais na empresa, provocam conflitos capazes de interromper a continuidade dos negócios.

A sucessão ainda não é a grande preocupação das empresas de controle familiar, o que torna o processo mais desastroso, quando precisa acontecer, geralmente, com a morte do dono e principal acionista da companhia. As brigas dos herdeiros costumam acontecer por um dos seguintes motivos (ou todos eles juntos): 1) falta de conversa sobre o assunto com antecedência; 2) falta de transparência nas atitudes; 3) falta de preparo e desenvolvimento dos acionistas.       

Na maioria das empresas familiares, prevalece o pensamento de que a competência, o empreendedorismo e a capacidade criativa são genéticos. Se não se desvincularem da ideia de que a competência não é hereditária, dificilmente, sobreviverão. A nomeação de parentes no Conselho de Administração é muito comum, o que tira o “ar de profissionalização” que se pretende dar. É um erro, pois, em vez de tornar o conselho um órgão de governança corporativa, reforça o aspecto da gestão paternalista. É importante entender que, com a profissionalização, o dono da empresa não deixa de ser o controlador do negócio.

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Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 22h41
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09 - HOSPITAIS PRIVADOS - MODELO EMPRESA FAMILIAR - PROFISSIONALIZAÇÃO

09 - Hospitais privados - modelo empresa familiar - Profissionalização

Autor: Prof. Prof. Anselmo Carrera Maia

O primeiro mundo está repleto de casos de sucesso de empresas que estão na quinta ou sexta geração. Nos Estados Unidos da América aproximadamente, 50% das companhias de capital aberto são controladas por famílias. Isso sem considerar as de capital fechado, justificando que a empresa familiar não é apenas viável, como pode tornar-se peça importante para o crescimento e modernização da economia.

Ser uma empresa familiar não significa, necessariamente, ser sinônimo de insucesso. Há muitos exemplos de empresas bem-sucedidas, cuja administração dos negócios está nas mãos de familiares porque eles perceberam qual era o papel de cada um dentro de um processo decisório. Não há nada de errado em uma empresa familiar, desde que seus acionistas consigam levar adiante os papéis de forma profissionalizada, dentro de um ambiente que estimule a criatividade, a ousadia e a inovação.

Um Conselho de Família que, além da missão de educar os participantes em assuntos de Administração, tem como objetivo manter a unidade familiar e estabelecer regras que contribuam para a reflexão dos assuntos relacionados à empresa, propriedade e família. O ideal é redigir as leis que norteiem as ações do conselho, como critérios para a entrada de familiares na organização, benefícios e remuneração.

Para uma empresa familiar obter sucesso, é preciso saber administrar conflitos, preservar a privacidade, conquistar a confiança dos acionistas e ter habilidade política. Mas não é só. Pelo fato de a Administração exercer influência sobre as pessoas e, até mesmo, nos destinos das organizações, é fundamental que o profissional entenda que “ter e estar no poder” é diferente de “ser o poder”. Em outras palavras, é preciso saber onde está pisando.

A transparência dos resultados aos sócios não envolvidos com a Administração contribui para reduzir - e até mesmo evitar – os conflitos ligados às empresas familiares. Com base na transição da segunda para a terceira geração, a empresa familiar deixa de ser uma sociedade de pessoas para ser uma sociedade de capital. Nesse momento, os principais donos do negócio não envolvidos na operação, precisam de um Conselho de Administração atuante, pois é a principal ferramenta da governança corporativa.

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Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 21h54
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10 - HOSPITAIS PRIVADOS – HOSPITAL DE OPERADORA DE PLANO DE SAÚDE - OPS

10 - Hospitais privados – Hospital de Operadora de Plano de Saúde - OPS

Autor: Prof. Prof. Anselmo Carrera Maia

A história das medicinas de grupo no Brasil começou da mesma forma que aconteceu nos Estados Unidos da América. Primeiro, existiam os Hospitais e Clínicas que, em um determinado momento, começaram a vender para as empresas o direito de uso por conta de uma contribuição mensal. Nos locais de grande concentração de fábricas, estes serviços foram colocados à disposição destas indústrias como benefício. Temos registro que a região denominada grande ABC em São Paulo (Santo André, São Bernardo e São Caetano) foi uma das precursoras desta modalidade. Assim toda a medicina de grupo tinha serviço próprio.  Nos bons tempos do desenvolvimento econômico empresas como Medial Saúde, AMICO, Universal Saúde e AMESP conseguiram obter sucesso com este modelo.

Seus hospitais eram preparados para receber seus associados, normalmente, os hospitais estavam instalados na região de maior concentração dessa população que era atendida pelo plano de saúde. Enquanto tudo ocorria de forma regional, a gestão desses hospitais era realizada de forma um pouco complicada, pois os hospitais eram departamentos de atendimento de um plano, não tinham o objetivo de um hospital privado comum. O hospital era adequado para atender à rede, e o desafio dos gestores deveria ser atender ao maior número possível de associados, com o menor custo. Na época, seus gestores eram cobrados pelo executivo maior do plano de saúde por resultados. O contraditório nisto era uma receita maior do hospital que gerava de forma direta um aumento no custo de atendimento dos associados. A visão de muitos executivos dos planos de saúde era equivocada em relação à maneira de cobrar os resultados desses hospitais. Não poderiam ser vistos como um hospital privado com o objetivo de lucro e sim um departamento do convênio estruturado para atender aos associados.

Quando começou a crise dos anos de 1980, causada por diversos problemas econômicos, inflação e outros. As empresas começaram a fazer demissões, muitas justificadas pela implantação de novas tecnologias e novos processos, ocorreu uma redução significativa no número de colaboradores. A receita mensal das medicinas de grupo foi sendo reduzida na mesma proporção. Esta queda de receita impactou de forma importante na gestão dessas estruturas de atendimento. Os hospitais viviam em razão da receita dos planos de saúde e não tinham uma receita própria oriunda da venda de seus serviços e, assim, viviam para atender aos associados da medicina de grupo, sendo conhecidos no mercado, como o hospital da Medicina de Grupo. O nome do hospital confundia-se com o nome das empresas de medicina de grupo. Nesse momento, os hospitais começaram a tentar vender seus serviços para outras operadoras de plano de saúde, visando a produzir um volume de receita para ajudar no pagamento de seu custo fixo que era muito alto. Nesse período, alguns hospitais mudaram seu nome, tiraram do seu letreiro qualquer indicação que o relacionasse com a medicina de grupo, mesmo assim o mercado não aceitava. Uma operadora de plano não queria mandar seu associado para ser atendido em um hospital de seu concorrente. 

Estes hospitais eram tratados como um departamento do plano de saúde, e este contratava, muitas vezes, as equipes médicas. Estas ganhavam um valor fixo mensal para atender àquela população de associados da medicina de grupo. Quando tudo mudou, os hospitais procuraram as equipes médicas visando a pagar seus serviços por procedimentos. Muitos reagiram e não aceitaram as mudanças. Os médicos tinham a preferência pelo método anterior, eram contratados para um volume de procedimentos mensais, e trabalhavam somente com este volume. No centro cirúrgico, não registravam a totalidade do procedimento, por não ganhar, desta forma, os registros eram subdimensionados.

Outro aspecto importante: era com estas equipes que as medicinas de grupo, na sua maioria, tinham seus ambulatórios e, muitas vezes, o médico que fazia um diagnóstico de um procedimento de ginecologia, não era da equipe contratada para fazer a cirurgia dessa especialidade. Assim, o paciente recebia a indicação do procedimento e era encaminhado para o hospital da rede onde a equipe operava e, no dia do procedimento, o paciente ia conhecer o médico que iria realizar, por exemplo, uma Histerectomia (retirada do Útero) no centro cirúrgico. Não existia um contato prévio do médico cirurgião com o paciente antes do dia da cirurgia. Muitos erros de troca de paciente e de procedimento ocorriam nestas estruturas, em razão desta forma de contratação.

            Quando os convênios deixaram de ser regionais e começaram a aceitar associados em regiões onde não tinham o serviço próprio começaram a credenciar uma rede local para atendimento. Neste momento, passaram a enfrentar outro problema. Muitos pacientes eram às vezes internados sem necessidade, exames solicitados e executados nos serviços credenciados e os custos dos credenciados começarem a onerar o custo operacional das Medicinas de Grupo. Assim, como uma ação de defesa criaram os serviços de auditoria, central de liberação de senhas e central de monitoramento de pacientes crônicos. Tudo isto visando a evitar os custos decorrentes desta medicina financeira praticada pelos credenciados. Um serviço de remoção foi implantado e, assim, os pacientes eram atendidos em um serviço de emergência credenciado e depois do diagnóstico eram transferidos para os serviços próprios visando, assim, a fazer economia. Na época, acreditavam que o custo do serviço próprio era menor que o do credenciado. O procedimento de remoção trazia grandes problemas aos familiares, porque o paciente era atendido em Osasco e transferido ao hospital próprio em São Bernardo.

Concluindo: este tipo de hospital apresenta dificuldade de gestão, pois perde um pouco a característica de um hospital normal. Aprendemos que o hospital para funcionar precisa receber pelos seus serviços. Assim, cada serviço implantado precisa apresentar resultado positivo. As equipes médicas devem ser contratadas de forma que o seu custo seja pago pela receita apurada nos procedimentos por elas produzidos. É complicado fazer este tipo de gestão quando vemos este hospital como um departamento do convênio. A visão dos gestores de plano de saúde precisa ser mudada; desse modo, se o plano de saúde optar por um hospital, deve ser uma empresa do grupo que dará prioridade aos pacientes da carteira de associados do plano. Não pode ter seu nome vinculado ao convênio, deve vender serviços para o mercado e ser administrado como um negócio a mais do grupo.

JóiaProf. Anselmo Carrera Maia , qualquer dúvida sobre este modelo mande um e-mail: anselmo.maia@uol.com.br Rindo a toa



Escrito por Prof. Ms. Anselmo Carrera Maia às 21h48
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